Miért indulnak hátránnyal a Z generációs munkavállalók?

Miért indulnak hátulról a Z generációs munkavállalók
Mivel csak virtuális munkakörülményeket ismernek, egyes fiatal munkavállalók nem ismerik azokat a munkahelyi normákat, amelyek sikerre készítik őket. Bizonyos szempontból a Z generációs munkavállalók remekül boldogulnak a munka új világában. Olyan időszakban léptek be a munkaerőpiacra, amikor a rugalmasság mindennapos, a digitális kommunikáció mindenütt jelen van, és a munkavállalóknak megvan a lehetőségük arra, hogy azt kérjék a vállalatoktól, amit akarnak. Ugyanakkor azonban egyes szakértők aggódnak amiatt, hogy a távmunka és a hibrid munkamódszerek máris maguk mögött hagynak néhány pályakezdő munkavállalót. Ezen aggodalmak közül sokan a munkahelyi nem kézzelfogható dolgok hiánya körül forognak: hiányoznak azok a kötetlen beszélgetések és informális megfigyelések, amelyek hagyományosan megtanítják a fiatal munkavállalókat arra, hogyan kell viselkedni. Egyes szakértők úgy vélik, hogy a virtuális környezetben a pályakezdő munkavállalók lemaradnak a viselkedés, az együttműködés és a hálózatépítés szempontjából fontos jelzések elsajátításáról. „Ez különösen a kommunikáció körül összpontosul” – magyarázza Helen Hughes, az angliai Leeds University Business School docense. „Olyan dolgokról van szó, mint a normák, értékek és etikett megértése: Kit kell felhívni? Hogyan kell felvenni velük a kapcsolatot? Vannak-e olyan emberek, akiket nem szabad megszólítani?” Az ilyen jellegű kérdésekre régen azonnal választ kaptunk, ha szemtől szemben álltunk egymással – az íróasztalnál vagy az irodai konyhában. Az irodai politikában való eligazodás szintén intuitív, finom, de kézzelfogható jelzéseken alapul: a rögzített ülésrend általában a hierarchiát jelzi, a testbeszéd pedig azt, hogy a kollégák mikor a legmegközelíthetőbbek. „A társadalmi összehasonlítás nehezebb egy távoli vagy hibrid környezetben – nem láthatsz mindenkit magad körül, és nem érzékelheted, hogyan teljesítesz” – mondja Hughes. De mivel ma már nagyon sok fiatal munkavállaló dolgozik távmunkában vagy hibrid módon, az egykor természetes találkozást felváltotta egy további réteg, amely természeténél fogva bonyolultabb. Hughes szerint ez még a hétköznapi munkafeladatokat is megnehezíti. „Virtuális környezetben könnyű félreérthetően kommunikálni; például tévesen kikövetkeztetni a hangnemet egy e-mailből. Hiányozhat a megértés arról, hogy mikor kell megbeszélést szervezni – vajon célszerű-e várni, és felépíteni egy kérdéslistát, vagy minden alkalommal, amikor valamire szükség van, hívást szervezni.” Hughes szerint anélkül, hogy az irodában dolgozó kollégák viselkedésmintáit le tudnák szűrni, a fiatal alkalmazottaknak nehéz lehet megtalálni a megfelelő egyensúlyt a túlbuzgó vagy a tétlenkedő megjelenés között. „Szélesebb körű szorongásaik lehetnek azzal kapcsolatban, hogy milyen láthatóságra kell törekedniük. Egy hibrid vagy távoli környezetben túl könnyű lehet, hogy lekerüljenek a radarról, és úgy találják, hogy a munkájuk észrevétlen marad.” Hughes szerint ennek az az eredménye, hogy sok pályakezdő munkavállaló a munkahelyi benyomását helyezi előtérbe – ami olyan magatartásformákhoz vezet, mint a jelenlét és a halogatás -, nem pedig a tényleges munkateljesítményét. „Előfordulhat, hogy túl sok kérdést tesznek fel, hogy lelkesnek tűnjenek, vagy egyáltalán nem kérdeznek semmit, mert aggódnak, hogy a kollégák hogyan látják majd őket.” James Bailey, a washingtoni George Washington University School of Business vezetőképzéssel foglalkozó professzora szerint végső soron a kollégákkal való véletlen találkozások segítenek a bizalom kiépítésében, és elősegítik a kockázatvállalás és az innováció környezetét. „A szerencsés véletlenek nagy részét képezik a személyes irodai életnek, amit nem lehet online megismételni” – mondja. „A legjobb ötleteink egy része a kollégákkal folytatott csevegésekből származik – ha a Zoomon keresztül szeretné megismételni ezeket a kötetlen beszélgetéseket, akkor valakinek a naptárába kell beírnia egy találkozót.” Bailey szerint, ha a személyes tanulás korábbi modelljét nem sikerül a munka új korszakához igazítani, a jelenlegi kihívásaik mellett a Z generációs munkavállalók egy részéből hiányozhatnak a jövőhöz szükséges vezetői tulajdonságok. „Lehet, hogy nem küszködnek egy adott feladat önálló végrehajtásával, de előfordulhat, hogy fejletlenek maradnak azok a funkciókat átfogó készségek, amelyek szükségesek ahhoz, hogy egy egész szervezetre kiterjedő stratégiai szemléletet – a vezető szerepét – képviseljenek”.” Természetesen nem minden olyan fiatal munkavállaló küzd, aki legalább részben távmunkában dolgozik. De sok ilyen tapasztalatlan munkavállaló számára a virtuális munkakörülmények súlyosbíthatják az új munkahelyi stresszt. „Ezek közül a kérdések közül sok még mindig szorongást jelent az új alkalmazottak számára egy tipikus irodai környezetben, de úgy tűnik, hogy a távmunka kiemeli a tranzakciós szempontokat” – mondja Hughes. Az ozmózisos tanulás hiánya miatt a szakértők attól tartanak, hogy a Gen Z munkavállalók csak karrierjük későbbi szakaszában fogják érezni ezeknek a körülményeknek a valódi költségeit.